Postawić na jakość, wynagradzać pracę

Krzysztof Podhorodecki, ekspert do spraw procesów likwidacji szkód, audytor, biegły sądowy, właściciel firmy Baspa Consulting. W rozmowie z Mirosławem Rutkowskim podkreśla znaczenie zarządzania i certyfikowania serwisu blacharsko-lakierniczego.

Mirosław Rutkowski: Został Pan zaproszony przez firmę NOVOL do wygłoszenia wykładu w czasie konferencji SPECTRALIZM. O czym była mowa?

Krzysztof Podhorodecki: Ten wykład był próbą zakomunikowania właścicielom warsztatów blacharsko-lakierniczych przesłania, które próbowałem wdrożyć jakieś trzydzieści lat temu. Chodzi o to, żeby próbowali zarządzać swoim serwisem lepiej, niż robią to do tej pory. Właściwie od lat dziewięćdziesiątych metoda planowania procesu napraw i zarządzania tym, co się w warsztacie odbywa, ze względu na koszt roboczogodziny, był lekceważony. W większości przypadków wartość faktury to było bardzo dużo części, troszkę pracy i materiały lakiernicze. Dziś, w dobie kryzysu dla wielu warsztatów, serwisów autoryzowanych i nieautoryzowanych, jest ostatni dzwonek do tego, żeby patrzeć na to dokładnie, zacząć liczyć, mierzyć i wykorzystać do tego doświadczenia Europy Zachodniej w zarządzaniu serwisami.

Statystycznie mamy w Polsce równie dużo jak w innych krajach ludzi mądrych, pomysłowych i wykształconych. Po co zatem posiłkować się wzorami zagranicznymi?

Ja mówię o modelach, które dają na końcu tego całego procesu zysk. Bo tak naprawdę robimy to, aby te serwisy były efektywne i przynosiły zysk. Mamy kłopot w tym sensie, że nadal proces zarządzania odbywa się jak w latach dziewięćdziesiątych, kiedy to właściciel takiego niewielkiego serwisu sprawdzał na koniec tygodnia w kieszeni czy mu coś zostało, czy nie. Dziś już nie ma absolutnie na to miejsca. Trzeba to robić dużo bardziej profesjonalnie. I moja intencja, jako zewnętrznego eksperta zaproszonego już po raz drugi do NOVOL, wiązała się z nadzieją, że będę miał okazję przekazać gremium decydującemu o przyszłości serwisów to kluczowe przesłanie. Po pierwsze, że musimy robić naprawy bezpiecznie. Żeby robić naprawy bezpiecznie, musimy mieć dostęp do technologii, odpowiednie narzędzia, oryginalne części i musimy szkolić ludzi. Ten warunek nie do końca i nie wszędzie jest spełniany i audyty, które wykonuję między innymi dla organizacji TÜV, właśnie to ewidentnie pokazują. Z tego też powodu bardzo mi zależało, żeby przekazać takie kluczowe przesłanie marketingowe, które da możliwość podniesienia wartości stawek, które są obecnie zaniżone. Przesłania, że naprawiamy samochody w sposób bezpieczny. Oznacza to, że ktoś, kto do tego samochodu wsiada ze swoimi dziećmi, z rodziną, jest pewny, że naprawiony samochód zachowa się tak samo, jak zachowałby się przed szkodą. Niestety, ten aspekt jest kompletnie niedoceniany u nas i pukałem tutaj przy tych prezentacjach kilkakrotnie do świadomości słuchaczy, żeby kupili ode mnie to przesłanie i żeby spróbowali przekazywać je na różnych poziomach; na stronie internetowej, w broszurce, rozmowie doradcy… To, że ten kierowca, pan czy pani, trafił ze swoim samochodem do tego serwisu, wiąże się z tym, że to co będzie zrobione nie tylko będzie elegancko wyglądało, będzie ładne kolorystycznie, że szpar nie będzie widać, ale przede wszystkim, że samochód jbędzie bezpieczny.

Podkreślał Pan, że proporcje wartości pracy w stosunku do wartości innych elementów wyceny są wyraźnie niższe w Polsce od tego, jak wygląda to w innych krajach. Skąd się to bierze?

To jest taki proces, który obserwujemy w wielu innych dziedzinach. Wartość roboczogodziny, w jakiejkolwiek działalności w Europie Zachodniej czy w Stanach, została przyjęta i wypracowana przez wiele lat doświadczeń. Tak, jak to pokazywałem na przykładzie piekarni – piekarz sprzedaje umiejętność pieczenia chleba i on potrzebuje do tego mąkę, drożdże, piec, ale tak naprawdę to, co on wnosi do tego biznesu, to jest jego praca. Tak samo jest z serwisem blacharsko-lakierniczym. To, co wnosimy do tego biznesu, to umiejętności naprawy samochodu. I my tego dnie docenialiśmy do tej pory.

To się zmienia?

Musi się zmienić. Dziś jesteśmy już w sytuacji krytycznej. Oznacza to, że jeżeli ktoś pracował na bardzo małej marży, to ośmiokrotny wzrost kosztów gazu spowoduje, że już nie wystarczy tej marży, żeby pokryć tak znaczący wzrost kosztów. Stąd liczenie w ogóle, a więc strat wewnętrznych, płynności całego procesu naprawy, dbania o to, żeby koszty własne były minimalne, ale były dobrze ustawione oraz to, że firma nie jest w stanie funkcjonować przy takiej stawce roboczogodziny, jaka jest obecnie, jest w tej chwili kluczowe.

Przedstawiał Pan dość pesymistyczny wątek bankructw. Jak tego uniknąć?

Zawsze w kryzysowych sytuacjach następuje podział, na tych którzy przetrwają i tych, którzy będą musieli zmienić branżę ponieważ sposób zarządzania jest za słaby, żeby tym wyzwaniom sprostać. Mówimy o zarządzaniu kompletnym serwisem blacharsko-lakierniczym, a właściwie fabryką. Bo każdy serwis, to taka mała fabryczka. W tej małej fabryczce musimy przyjmować samochody, określać skalę i rodzaje pracy, zamawiać części, zamawiać materiały, musimy zarządzać ludźmi, którzy mają dzień dobry, albo zły, musimy zarządzać magazynem, a więc w malej skali to jest zarządzanie fabryką. Z tego też powodu to jest takie alarmowe dzwonienie, do tych, którzy chcą to zrozumieć i chcą spróbować ten kryzys wykorzystać na swoją korzyść. Muszą się zmienić wewnętrznie i spróbować przebudować koncept organizacji swojego serwisu czy warsztatu w taki sposób, żeby nie tylko przetrwał ten kryzys i zwalniał z powodu kosztów, ale również stał się bardziej dochodowy. Żeby to zrobić serwis musi mieć to „coś”, musi mieć jakiś wyróżnik. Dzisiaj, mówiłem o tym wielokrotnie i jeszcze raz powtarzam, kluczowe przesłanie musi bazować na bezpieczeństwie. Nie to że malujemy, że lakierujemy samochody lepiej lub gorzej, to nie jest najważniejsze. Dzisiaj kluczowe przesłanie które trzeba „kupić” i przekazać klientom, umieścić w broszurach, reklamach, na stronie internetowej, to jest „naprawiam bezpiecznie”.

Jakie znaczenie ma przy tym komunikacie audyt?

O tym właśnie była kolejna część mojego wystąpienia. Ona wiązała się z tym, że jak chodzę codziennie w to samo miejsce, to nie ma znaczenia czy, na przykład kosz, stoi tutaj, czy w innym miejscu. To przykład wpadnięcia w koleiny rutyny. Daję do rozważenia dwie opcje. Pierwsza to jest taka bardziej oficjalna, do wyróżnienia się. I jest to opcja niemieckiej organizacji TÜV SÜD, którą proponuję. Od dwóch lata mamy taką mapę interaktywną serwisów, które uzyskały pięć, cztery i trzy gwiazdki w ramach normy, czy może raczej miary, która jest paneuropejska. Weryfikujemy warsztaty zgodnie z tą miarą. To daje określony certyfikat, no ale wiąże się z kosztem przeprowadzenia audytu. A ten jest bardzo poważny, od procesu przyjęcia do wydania samochodu, obejmuje wszystkie etapy, jest bardzo szczegółowy. Dzięki tej szczegółowości potwierdza europejską jakość serwisu, który się temu audytowi poddał. Druga, prostsza opcja, o której mówiłem, wiąże się z audytem dotyczącym pewnych niuansów organizacyjnych, miejsc, w których proces naprawy się zacina i z tego otrzymujemy pewne konkluzje, które pozwalają się znaleźć luki w funkcjonowaniu i dotyczą dokładnie konkretnej firmy. I miejsc organizacyjnych, które mogą generować problemy.

Wykazuje Pan, że audytu nie trzeba się bać, bo może przynieść wymierne korzyści?

Nie ma się czego bać. Ważne jest, żeby się do tego odpowiednio przygotować. Lista audytowa jest dostępna na stronie TÜV SÜD, można ją sobie przejrzeć, można się też umówić na taki preaudyt, żeby ustalić pewne rzeczy do zmiany, znaleźć to, co trzeba poprawić. Wówczas kiedy już przeprowadzamy pełny audyt jest łatwiej.

Dziękuję za rozmowę.