Prowadzisz warsztat lakierniczy? Zacznij w końcu sprawdzać gdzie uciekają ci pieniądze

Z zaproszonym przez organizatora SPECTRALIZMU do wygłoszenia wykładu na temat rentowności warsztatów oraz do udziału w panelach dyskusyjnych ekspertem branży motoryzacyjnej dr inż. Maciejem Brzezińskim rozmawiał Mirosław Rutkowski.

Mirosław Rutkowski: Jest Pan autorem „Vademecum szefa serwisu motoryzacyjnego”. O czym jest tak książka?

Maciej Brzeziński: Najkrócej mówiąc jest o tym, jak nie tracić na prowadzeniu warsztatu. To już szósta książka-poradnik dla menadżerów. Cztery poprzednie były kolportowane jako insert do „Nowoczesnego warsztatu”. Piąta książka to było kompendium wiedzy, rozszerzone połączenie tych czterech. Pisaliśmy o technikach marketingowych i technikach sprzedaży w usługach motoryzacyjnych. Byłem współautorem, napisaliśmy ją wspólnie z kolegami. A tę postanowiłem napisać sam, bo okazuje się, że jestem pracoholikiem…

Pracoholizm nie jest popularny…

Chyba rzeczywiście nie jest. A może jest, ale może mało kto się do tego przyznaje? Pisałem tę książkę w czasie pandemii, nie można było jeździć, spotykać się, człowiek się nudził…

To z nudów, czy może dla pieniędzy?

Na tym się nie zarabia. Chciałem, w sposób możliwie prosty, skondensowany, przekazać swoją wiedzę i doświadczenie, które rzadko w całości, raczej we fragmentach, przekazywałem uczestnikom szkoleń.

Prowadzi Pan też szkolenia dla lakierników?

Nie, nie dla lakierników, ale dla menadżerów. Specjalizuję się w zarządzaniu w branży motoryzacyjnej. Nie zajmuję się techniką, szkolenia przeznaczone są dla kadry zarządzającej. Nie znam się na sprzedaży samochodów, abym się mógł kompetentnie na ten temat wypowiadać. Ale, jak dało się dziś zauważyć, na temat posprzedaży trochę tej wiedzy mam.

Rzeczywiście, zainteresowanie Pana wykładem o stratach w warsztatach było bardzo duże. Czy o tym właśnie pisał Pan w „Vademecum…”?

Najogólniej mówiąc o tym, a precyzyjniej o zarządzaniu warsztatem, serwisem czy lakiernią. Grupując to w, moim zdaniem dosyć istotnych, pięciu działach. Ja odróżniam zarządzanie, organizację serwisu czy organizację pracy od organizacji czasu pracy i zarządzania czasem pracy. To są dla mnie różne pojęcia. Do tego dochodzi zarządzanie finansami, zarządzanie klientami, zarządzanie pracownikami.

Niezbyt dobrze brzmi dla mojego ucha sformułowanie „zarządzanie pracownikami”…

Niesłusznie. Powiedziałbym, że mnie lepiej brzmi zarządzanie ludźmi, niż zarządzanie maszynami. Można by pozarządzać robotyką, parkiem maszyn, ale zarządzanie maszyną prostą, frezarką czy walcem drogowym, to już brzmi niedobrze. Zarządzanie ludźmi jest pojęciem używanym i w psychologii, i w socjologii, i w marketingu. Ja tu nie widzę niczego niewłaściwego.

Co to konkretnie oznacza?

W kontekście mojej pracy zarządzanie na przykład klientem oznacza ni mniej ni więcej to, że zarządzam nim utrzymując z nim relacje. Różne, w zależności od tego, czy on jest w serwisie, czy go nie ma w serwisie. Podobnie z pracownikami, zarządzanie oznacza utrzymywanie z nimi relacji na wielu poziomach; motywując finansowo czy pozafinansowo, systemem wynagradzania, organizacją czasu, miejsca i rodzaju pracy, szkoleniami, delegowaniem zadań, oceną pracy, atmosferą i tak dalej. O tym, między innymi, piszę w książce, o tym też mówiłem dziś menadżerom zakładów lakierniczych. Książka nie dotyczy serwisów blacharko-lakierniczych, ale serwisów motoryzacyjnych w ogóle. Dzisiaj podkreślałem to, że obowiązują pewne normy technologiczne i czasowe wykonywania konkretnych operacji serwisowych. I tak naprawdę, z wyjątkiem dobrze zorganizowanych serwisów autoryzowanych, gdzie doradcy i menadżerowie posługują się normami serwisowymi i naprawczymi producenta pojazdów, w serwisach nieautoryzowanych, niezależnych jest z tym duży problem.

Z czego on wynika?

Wynika on, najogólniej rzecz ujmując, z braku wiedzy. Nikt nie wymaga od mechanika aby, na przykład, wymieniał klocki i tarcze w ciągu 40 minut, tylko niech wymienia, a jak skończy, to zajmie się kolejnym zadaniem. To powoduje spadek efektywności, pracownik jest nieproduktywny, serwis jest nieefektywny. W związku z tym nie dość, że ma niskie stawki, to jeszcze za mało zarabia, bo za mało napraw wykonuje. Dokładnie ten sam mechanizm obowiązuje w warsztacie lakierniczym. Tyle, że inne są technologie i pracownicy muszą mieć inne umiejętności.

Czy pracownik zmuszony do przestrzegania wspomnianych norm może mieć satysfakcję z wykonywanej pracy?

Podwójną. Po pierwsze finansową, bo więcej zarobi. Po drugie, zawodową.

Satysfakcja z pracy, to kwestia związana z motywacją…

Tak. I o tym też jest w zarządzaniu pracownikami. Jednym z elementów zarządzania ludźmi jest ich motywowanie, finansowe i pozafinansowe. Jest o tym w książce, mówiłem także w moim wystąpieniu.

Różni ludzie pracują w warsztatach, zdarzają się pasjonaci, są indywidualiści. Jak wykorzystać ich umiejętności?

Wszystko zależy od tego, jaki prowadzimy serwis i jaki mamy personel, jakie zadania i komu możemy zlecić. Miałem kiedyś takiego pracownika, który potrafił naprawić wszystko, ale nie trzymał się żadnych norm technologicznych. Na pytanie kiedy to zrobisz odpowiadał, jak zrobię, to będzie. Ja go przesunąłem na osobną ścieżkę, dawałem mu nietypowe zlecenia, które trudno było skodyfikować czasowo i wtedy to ja mogłem mówić, jak zrobisz, to będzie. Chodzi o to, aby dawać pracownikom takie zadania, które odpowiadają ich umiejętnościom, mentalności, ambicjom, a jednocześnie nie zaburzają funkcjonowania warsztatu, nie powodują spadku efektywności i nie powodują spadku produktywności pozostałych pracowników. Trzeba dla takiej osoby znaleźć taką niszę, która odpowiada jej kompetencjom, mieści się w strukturze przedsiębiorstwa i przynosi dobre skutki. Najczęściej udaje się taką niszę znaleźć. W ostateczności pozostaje wybór, albo utrzymywać pracownika, który przynosi straty dla firmy, albo się z nim rozstać.

Na koniec ma Pan jakąś radę dla warsztatów blacharsko-lakierniczych?

Mamy trudne czasy dla przedsiębiorstw, w tym także dla małych i średnich warsztatów motoryzacyjnych. Moim zdaniem najbliższe kilkanaście miesięcy, a w perspektywie zapewne kilka lat, nie będą łatwiejsze. Dlatego czas najwyższy skupić się na efektywności prowadzonego warsztatu. Trzeba znaleźć przyczynę, lub przyczyny, braku czy też zbyt niskiego poziomu rentowności prowadzonej firmy, i zlikwidować przyczynę a nie nieustannie „gasić pożary” walcząc ze skutkami. Mówiąc brutalnie – trzeba zacząć LICZYĆ!!! Liczyć przychody i koszty. Liczyć efektywność (dawniej mówiło się – wydajność) pracy poszczególnych pracowników i całego warsztatu. Liczyć stosunek kosztu płac do przychodu z robocizny. Liczyć , liczyć i jeszcze raz liczyć. To, co mówiłem dziś – zacznijcie w końcu liczyć, gdzie wam uciekają pieniądze. Przeanalizujcie strukturę kosztów, organizację warsztatu, zarządzane pracownikami, zarządzanie czasem pracy, relacje z klientami. Obliczcie próg rentowności Na każdym etapie liczcie koszty, straty, przychody i zyski. Przestańcie tracić pieniądze.

Rozmawiał i zdjęcia robił : Mirosław Rutkowski