Sukces napraw blacharsko-lakierniczych tkwi w systematycznych analizach opłacalności

Rozmowa z dr inż. Maciejem Brzezińskim, ekspertem rynku motoryzacyjnego m.in. w zakresie rentowności serwisu blacharsko – lakierniczego.

Sukces napraw blacharsko-lakierniczych tkwi w systematycznych analizach opłacalności

Panie Macieju, jak obecnie wygląda opłacalność prowadzenia serwisu a w szczególności napraw blacharsko – lakierniczych?

Z przykrością muszę stwierdzić, że wiedza na ten temat jest niedostateczna gdyż jest niewiele firm, które prowadzą analizy w tym zakresie. Z obserwacji firm, z którymi współpracuję – zarówno autoryzowanych jak i nieautoryzowanych – i z którymi rozmawiałem na temat kosztu roboczogodziny, rentowności warsztatu mechanicznego, czy też blacharsko-lakierniczego wyciągam wniosek, że niestety są dosłownie wyjątki, które zadają sobie trud aby rzetelnie te wartości wyliczyć. Jedynie duże firmy cechuje fakt prowadzenia takich analiz. W tych przedsiębiorstwach serwis blacharsko-lakierniczy jest częścią składową organizacji o wysokiej kulturze zarządzania, w której analizy dotyczące rentowności stanowią element kompleksowego systemu analitycznego. Analizy takie są prowadzone przez przygotowane do tego działy rachunkowości tych firm.

Natomiast największy problem tkwi w całej rzeszy warsztatów mechanicznych i blacharsko-lakierniczych wywodzących się z małych, prywatnych firm rodzinnych lub przejętych w wyniku dokonujących się przemian własnościowych.

Jednak chyba sobie dobrze radzą skoro są na rynku.

Stwierdzenie, że sobie dobrze radzą jest zbyt śmiałe. Zwracam uwagę, że licząc dochodowość całość przedsiębiorstwa prowadzącego sprzedaż samochodów i usług serwisowych można faktycznie przyjąć, że biznes jest dochodowy. Jednak czy same naprawy blacharsko – lakiernicze również? Z mojego doświadczenia wynika, że gdy poświęci się temu zagadnieniu trochę uwagi i zacznie dokładnie liczyć, okazuje się, że wcale tak dobrze nie jest.

Taki stan rzeczy wynika z faktu, że właściciele czy też osoby zarządzające nie chcą lub nie potrafią policzyć kosztu roboczogodziny czy progu rentowności. W większości przypadków wynika to z tego, że  system finansowo – księgowy jest niedostosowany do tego rodzaju kalkulacji. Koszt roboczogodziny, co prawda, można wyliczyć z sumarycznych kosztów operacyjnych ale wywnioskować dlaczego jest on taki wysoki i gdzie szukać ewentualnie oszczędności nie jest już sprawą prostą, jeżeli w zakładowym planie kont (ZPK) nie ma podziału na koszty rodzajowe a przynajmniej na koszty stałe i koszty zmienne. Stąd właśnie biorą się problemy, gdyż progu rentowności bez odpowiedniego podziału kosztów nie da się dobrze policzyć.

Przejrzałem zakładowe plany kont w wielu firmach i prawdę powiedziawszy mało gdzie są one dostosowane do tego aby w sposób ciągły monitorować zmieniający się koszt roboczogodziny i próg rentowności.

Czyli raz nie wystarczy?

W tym przypadku „raz a dobrze” nie zdaje egzaminu. Trzeba robić to cyklicznie ponieważ oczywiste jest, że koszt roboczogodziny nie będzie taki sam w bieżącym jak w okresie minionym, bez względu na to czy jest to miesiąc, kwartał czy rok. Dlatego trzeba to ustawicznie monitorować. Monitorowanie wskaźników rentowności (kosztu roboczogodziny i progu rentowności) byłoby dużo łatwiejsze gdyby funkcjonujący w firmie ZPK był dostosowany nie tylko do potrzeb podatkowych ale i potrzeb menedżerów, i zawierał subkonta księgowe z podziałem kosztów umożliwiającym realizację zadań w zakresie rachunkowości zarządczej.

Kto zatem powinien tę niezbędną wiedzę posiadać – właściciel, zarządca, księgowy?

Wiedzę powinien mieć zarówno właściciel jak i cała kadra zarządzająca w firmie bez względu na szczebel zarządzania, mówiąc wprost: wszyscy od właściciela (prezesa) do kierowników najmniejszych działów. Oprócz wiedzy potrzeba jeszcze uświadomienia potrzeb. Sama wiedza to odrobinę za mało. Świadomość możliwych do osiągnięcia korzyści oraz determinacja w dążeniu do realizacji celów są może nawet bardziej istotne od szczegółowej wiedzy.

Nie rozdzielając serwisów na autoryzowane i nieautoryzowane, rodzinne czy sieciowe stopień wiedzy o podstawowych zagadnieniach ekonomicznych i poziom uświadomienia potrzeb jest zdecydowanie za mały. Zbyt wiele firm jest w dalszym ciągu zarządzanych intuicyjnie (na tak zwanego „nosa”). Niestety intuicja poparta nawet kilkunastoletnim doświadczeniem to dzisiaj zdecydowanie za mało.

Czy w takim razie jest chociaż chęć aby to poprawić a nie tkwić w nieświadomości?

Z tym też różnie bywa o czym świadczy ilość kontaktów po szkoleniach dotyczących tej materii, czyli: ok. 10% uczestników szkolenia, w przypadku  właścicieli, utrzymuje ze mną kontakt po takim treningu w celu skonsultowania działań weryfikacyjnych w swoich firmach. Natomiast w przypadku menedżerów odsetek ten jest nieco wyższy, ale i wówczas nie przekracza  20%.

Jakie zatem działania są podejmowane przed firmy w celu zweryfikowania dotychczas prowadzonej działalności i poprawy efektywności? Czyli co dokładnie podlega weryfikacji?

Działy blacharsko-lakiernicze analizują jakich danych o kosztach może dostarczyć im księgowość i czy są one wystarczająco pogrupowane aby można w ogóle było zacząć analizę rentowności. Jeżeli dane te uzyskają – to już jest znaczny sukces; często jednak trzeba najpierw zweryfikować dotychczas stosowany podział kont kosztowych w systemie finansowo-księgowym. Są liczne przypadki, że firmy po konsultacjach ze mną podejmują całościową zmianę systemu zakładowego planu kont dla potrzeb kadry zarządzającej a nie tylko potrzeb podatkowych. Znam również przypadki, że szefowie serwisów, których sugestie nie zostały zrozumiane przez właścicieli, czy też osoby zarządzające prowadzą własną „rachunkowość” na prostych arkuszach Excela, w których to grupują koszty według zasad umożliwiających liczenie kosztu roboczogodziny czy też progu rentowności.

Panuje obiegowa opinia, że problem wynika głównie z tego, że to ubezpieczyciel daje zbyt małe stawki rozliczeniowe. Na ile jest w tym prawdy a na ile wynika to z nieprawidłowości występujących w samych warsztatach?

Jestem daleki od takich uogólnień ponieważ prawda może leżeć zarówno po jednej jak i drugiej stronie. Bardzo dużo zależy na przykład od kosztów pracy. W różnych rejonach naszego kraju koszty pracy są znacznie zróżnicowane. Największą pozycją kosztową dochodzącą nierzadko do 50% są właśnie koszty robocizny. Zdarza się również, że koszty ogólnozakładowe są niewłaściwie przyporządkowywane. „na konto” serwisu blacharsko – lakierniczego przerzucane są koszty, które w żaden sposób kosztami tej części firmy nie są.

Innym, istotnym elementem poprawnego prowadzenia warsztatu blacharsko – lakierniczego jest sposób rozliczania amortyzacji. Jeżeli ktoś ma nowy obiekt, nowe maszyny, nową komorę czy też sama technologia naprawy pojazdów, które obsługuje, wymusza zakup bardzo drogiego, specjalistycznego sprzętu to wówczas prawidłowo rozliczana amortyzacja powoduje wzrost kosztu roboczogodziny.

Rozumiem; więc analizy, analizy i jeszcze raz analizy….

I tak i nie. Nie da się zarządzać firmą wyłącznie poprzez analizy, patrzenie na koszty i wypełnianie tabelek w Excelu. Musi występować równowaga pomiędzy spojrzeniem ekonomicznym a patrzeniem na warsztat poprzez takie wskaźniki jak produktywność, wydajność i wykorzystanie warsztatu, analizę i redukcję rezerw prostych, które w serwisie mogą jeszcze czasami występować.

Skoro poruszył Pan kwestię wydajności pracowników. Jaka ona jest w rzeczywistości a jaka być powinna?

Oceniając wydajność pracowników pamiętać należy, że jest ona parametrem pośrednim ocenianym wówczas gdy brak jest możliwości pomiaru ilości godzin przepracowanych a więc pomiaru produktywności i wykorzystania. Dla warsztatu blacharsko – lakierniczego średnia wydajność w przedziale 75% – 80% należy przyjąć za optymalną. Duże wahania miesięczne wydajności świadczyć mogą zarówno o sezonowości popytu na usługi lub częściej o nie najlepszym zarządzaniu warsztatem. Jeżeli jest ona okresowo niższa 50% to warsztat ma poważny problem z utrzymaniem rentowności. W rzeczywistości średnia wydajność w warsztatach jest zróżnicowana i waha się w przedziale od 60% do 75%.

Czy w całej zawiłości rozliczeń, kalkulacji stawek roboczogodzin, etc. nie odgrywa przypadkiem roli element, określany mianem szarej strefy?

Oczywiście, że odgrywa ponieważ koszt utrzymania firmy działającej w pełni legalnie  – stosującej odpowiednie technologie, płacącej podatki, zatrudniającej legalnie pracowników, przestrzegającej Kodeksu Pracy, zasad ochrony środowiska, itd. jest niewspółmiernie wyższy niż firmy, będącej na bakier z literą prawa. Przepisy co prawda istnieją, jednak z ich przestrzeganiem i egzekwowaniem jest nie najlepiej, co wynika między innymi z braku przepisów wykonawczych lub takiej ich liberalności, że da się je po prostu obejść. Nie ma możliwości aby firmy działające w różnych strefach mogły konkurować ze sobą cenowo. Jedyną płaszczyzną, na której może zachodzić konkurencja jest jakość usług serwisowych. Pozostaje mieć nadzieję, że wraz ze wzrostem świadomości społeczeństwa będą klienci coraz większą uwagę zwracać na te elementy w działalności warsztatów, które decydują o jakości wykonanej naprawy a nie tylko na to aby cena była jak najniższa. Niestety polityka firm ubezpieczeniowych nie zawsze ułatwia działalność serwisom blacharsko-lakierniczym nawet tym skupionym we własnej sieci naprawczej.

Dziękuję za rozmowę

Marcin Budziewski